Панацеи в оценке и развитии персонала не существует — это всегда комплекс мероприятий. Поэтому метод оценки «360 градусов» является лишь частью мероприятий по управлению персоналом

Важно понимать, что в опросе оценивается не результат работы сотрудника, а его непосредственная работа и поведенческие маркеры.

 Слабые стороны метода «360 градусов»

• Концентрация на негативе. Оценщики часто недооценивают сильные стороны коллег и фокусируют внимание на слабых.
• Сотрудники не воспринимают такую оценку серьезно, если руководитель не вносит свой вклад в проект.
• Чем меньше организация, тем выше возможная погрешность при оценке. Поскольку чем меньше источников, тем ниже и объективность.
• Расплывчатые формулировки вопросов. Используйте вопросы, которые базируются на фактуре компании. Если опрос не адаптирован к потребностям организации, он может оказаться бесполезным.

Рекомендации по проведению опроса методом «360 градусов»

Определитесь с целью опроса. Оценка методом «360 градусов» поможет:

• понять, насколько развиты нужные бизнесу компетенции;
• увидеть динамику их развития;
• наметить карьерные планы;
• получить качественную обратную связь от бизнес-окружения;
• проверить пользу программы обучения
• поможет использовать результаты оценки как дополнительный критерий для выбора сотрудников в кадровый резерв.

Как только определитесь с целями, сообщите о них сотрудникам. В обращении просто и понятно сформулируйте эти цели, чтобы снять возможные страхи.

Пример обращения к сотрудникам: Приветствие! В этом году наша компания запускает оценку компетенций методом «360 градусов». Что это такое. Оценка «360 градусов» заключается в «круговой» оценке компетенций и навыков сотрудника. Каждый может получить обратную связь с трех сторон: от руководителя, от своей команды в подчинении и от коллег одного уровня. И сравнить ее со своей самооценкой.

Оценка «360 градусов» поможет тебе:

• Оценить свои результаты, прогресс, знания и навыки за прошлый период. Понять, насколько они соответствуют ожиданиям компании.
• Оценить свои сильные стороны, точки роста и продумать план развития на ближайшее время.
• Обсудить возможные планы на свое развитие в компании.

По результатам опроса в системе будут сформированы отчеты. Итоги подведены на личной встрече с твоим руководителем и представителем HR.

На что стоит обратить внимание:

• Если у тебя нет возможности оценить компетенцию коллеги, основываясь на личном взаимодействии, то можешь ее не оценивать. Такой ответ не будет влиять на общую оценку.
• В комментариях избегай, пожалуйста, общих фраз, таких как, «молодец», «все плохо», «в целом претензий нет» и т. д. Конкретные примеры и развернутые комментарии принесут больше ценности тому, для кого их пишешь.
• По всем вопросам, связанных с предстоящей оценкой «360 градусов», можно обращаться к менеджеру по оценке персонала Татьяне Мясниковой.

Определите, кто кого будет оценивать.

• В зависимости от Ваших целей выбирайте тех, кого будете оценивать. Чаще всего подобную оценку запускают на кандидатов в резерв, команду управленцев и их заместителей и других сотрудников, которые прошли обучение нужным компетенциям.
• Оценивать каждого человека в опросе методом «360 градусов» пригласите сотрудника, его руководителя, подчиненных, а также коллег из других подразделений, которые чаще других с ним взаимодействуют. Эти люди могут дать максимально полезную обратную связь по проявлениям компетенций именно в рабочих процессах.
• Важно! Чтобы не было перекосов из-за личных симпатий, привлекайте руководителей к процессу, попросите проверить матрицы взаимодействия.

Решите, какие компетенции будете оценивать.

• В зависимости от целей, сформулируйте компетенции для оценки. Возьмите за основу универсальные компетенции управленца или сотрудника нужного профиля и доработайте их согласно целям оценки, которые выбрали.
• Если оцениваете компетенции для плана развития, выберите навыки из лидерских и смежных позиций с актуальной должностью.
• Если проверяете пользу обучения, полезно оценить навыки, которые развивали на курсе.
• Если собираете резерв, вместе с руководителями потенциальных управленцев составьте карту нужных компетенций.
• Например, базовый профиль компетенций для оценки линейного руководителя может выглядеть так: лидерство, ответственность за результат, управление командой, эффективные коммуникации, стремление к развитию.
• Не переусердствуйте с количеством компетенций и индикаторов поведения. Чем больше вопросов, тем ниже вовлеченность в оценку — никто не любит проходить длинные опросы.

Обеспечьте анонимность.

• Сотрудники часто опасаются, что автоматизированная оценка не может быть анонимной — ключи к каждой учетной записи доступны заинтересованным лицам.
• Чтобы обеспечить настоящую анонимность, выбирайте внешнего провайдера оценки. Тогда ни у кого внутри компании не будет доступа к информации о том, кто как кого оценил. Доступ к результатам оценки должен быть только у самого человека, его непосредственного руководителя и HR.
• Если в ходе оценки всплывет случай разглашения ответов и комментариев, доверие к методу со стороны участников будет разрушено и восстановить его практически невозможно.

Внесите в листы оценки индикаторы поведения по компетенции.

При оценке компетенций «360 градусов» выровнять понимание и получить более взвешенные результаты помогают индикаторы поведения, например «Предлагает идеи по оптимизации рабочего процесса или использованию новых возможностей».

К каждой компетенции стоит привязать два-три индикатора поведения. Не рекомендуем использовать формулировки, которые описывают процесс, иначе получите результаты с погрешностью на человеческий фактор.

Чтобы повысить точность результатов, формулируйте индикаторы поведения по компетенции через глаголы действия. Такие индикаторы каждый справедливо оценит, ответив на вопрос: «Делает это оцениваемый или нет?»

Например, вместо «Проявление упорства» используйте формулировку «Проявляет упорство при столкновении с трудностями — предлагает новые решения, дожимает до итогового результата». Так оценщикам проще понять, как оценивать индикатор, как он проявляется в работе и общении.

В итоговом опросе выводите сотрудникам только текстовую интерпретацию вариантов ответа. А числовые значения задавайте как вес ответа для подведения итогов. Если укажете цифровые значения в вариантах ответа, у сотрудников будет больше соблазна поставить всем коллегам пятерки, чем когда система показывает только текстовую интерпретацию при прохождении опроса.

Оцифруйте процесс сбора оценок.

Самый простой и бесплатный вариант собрать оценки — это создать анкеты в Google-формах. Тут важно соблюсти анонимность.

Удобная альтернатива — готовые сервисы оценки, такие как HRBOX. Их прелесть в том, что логика процесса уже продумана, Вы выбираете из готовых шаблонов, которые можно менять. И самое главное — такая система обеспечит анонимность, автоматически соберет отчет и даст доступы только тем, кому его доверите.

Обработайте результаты и дайте обратную связь.

Результаты оценки в первую очередь полезны именно для развития команды, а не для того, чтобы оценить продуктивность.

Проведите личные встречи с каждым оцениваемым, обсудите полученную обратную связь и наметьте планы развития. На такие беседы пригласите сотрудника, которого оценивали, его руководителя и нейтральную сторону.

Чтобы встреча прошла продуктивно, подготовьте коллегам подсказки. Например, ответы на вопросы: «С какими результатами согласны?», «Что вызвало сомнения?», «Какие действия в будущем позволят улучшить оценку?».

Результаты отчета обсудите в формате открытого и честного диалога. Лучше начните с тех компетенций, которые оценили высоко, — отметьте заслуги, а также попросите сотрудника поделиться, какими способами он прокачивал навыки. Эта информация может пригодиться в общении с другими оцениваемыми, у кого низкие результаты по тем же компетенциям. Затем совместно обсудите точки роста, выберите приоритетные навыки для развития и подумайте, как их стоит прокачивать.

По итогам встречи зафиксируйте договоренности по индивидуальному плану развития сотрудника (ИПР). Попросите сотрудника самостоятельно сформулировать свой ИПР и прислать его на согласование руководителю. Так он подойдет и к созданию, и к исполнению своего ИПР с максимальной ответственностью.